Vom Störfaktor zum Partner – Neue Rollenverteilung im China-Vertrieb zwischen Niederlassung, Importeur und Distributor

Das Chinageschäft deutscher Industrieunternehmen steht unter Druck. Das klassische Modell mit deutscher Vertriebsniederlassung in China, regionalen Distributoren und zahlungsbereiten Endkunden wird zunehmend dysfunktional. Während die Margen schrumpfen, bleiben die Fixkosten hoch – sowohl auf Seiten der Niederlassung als auch innerhalb der Distributionskette.

Diese Situation verlangt mehr als Prozessoptimierung. Sie verlangt ein strukturelles Update: eine neue Rollenverteilung, die technische Kompetenz, Marktpräsenz und operative Effizienz wieder miteinander in Einklang bringt.

1. Ausgangslage: Warum das alte Modell funktionierte – und warum es heute nicht mehr reicht

Im klassischen China-Vertrieb waren die Rollen klar verteilt:

• • Die Niederlassung importierte, fakturierte und steuerte den Markt.

• • Regionale Distributoren kauften zu rabattierten Preisen ein, übernahmen den Kontakt zu Endkunden in ihrem Gebiet und wickelten Standardanfragen selbstständig ab.

• • Der Endkunde zahlte einen hohen Preis – aber bekam deutsche Qualität, technische Betreuung und einen regionalen Ansprechpartner.

Damit dieses Modell funktionierte, waren hohe Margen notwendig und erwünscht:

• • Die Niederlassung finanzierte über ihre Aufschläge Personal, Büro, Lager, Compliance und Headquarter-Kommunikation.

• • Die Distributoren benötigten ihren Anteil, um Marktbearbeitung zu betreiben: Reisen, Kundentermine, Lagerhaltung, einfache technische Unterstützung – all das kostet Zeit und Geld.

Die Motivation in der Fläche beruhte auf dem Versprechen: Wer aktiv verkauft, verdient mit.

Doch diese Logik setzt voraus, dass:

• • die Produkte technologisch unersetzlich sind,

• • der Kunde bereit ist, für Originalimporte deutliche Preisaufschläge zu zahlen,

• • und die Distributoren motiviert bleiben, weil sich ihre Tätigkeit wirtschaftlich lohnt.

Heute sind alle drei Bedingungen infrage gestellt.

2. Diagnose: Was heute nicht mehr funktioniert

• • Die technologische Lücke zu lokalen Wettbewerbern schließt sich.

• • Der Endkunde ist preissensibler geworden, erwartet Vergleichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit und Marktpreise.

• • Die Distributorenmargen schrumpfen – viele werden zu passiven „Preisweiterleitern“ ohne Beratungsleistung.

• • Die Fixkosten der Niederlassung bleiben konstant, bei sinkender Auslastung und oft stagnierendem Umsatz.

Die Folge:
Ein ineffizient gewordener Apparat mit zu vielen kostenintensiven Doppelfunktionen – bei gleichzeitigem Rückgang der Marktdurchdringung. Ein Teufelskreis, aus dem man operativ kaum noch herauskommt.

3. Neue Rollenverteilung: Wer übernimmt was?

An dieser Stelle stellt sich nicht nur die Frage nach Prozessoptimierung, sondern nach einer grundlegenden Systemkorrektur: Wer sollte heute eigentlich welche Aufgaben übernehmen?

Die Antwort liegt in einer klaren Trennung zwischen strategischer Marktsteuerung und operativer Abwicklung – mit einer neuen, schlanken Arbeitsteilung zwischen Niederlassung, Importeur und Distributor.

Der vorgeschlagene Umbau sieht eine klare arbeitsteilige Struktur vor:

Die Niederlassung fokussiert sich auf:

• • Knowledge Work: Technisch anspruchsvolle Kundenberatung und Pre-Sales

• • Knowledge Work: Strategische Projektbegleitung

• • Knowledge Work: After-Sales (Reparatur, Kalibrierung, technische Klärung)

• • Steuerung: Preisvorgaben und Distributionssteuerung

• • Steuerung: Kundenschutz und interne Eskalationsrouten

• • Brand-Work: Markenpflege, HQ-Kommunikation und Marktbegleitung

Der Importeur übernimmt:

• • Logistics-Processing: Wareneinfuhr aus Deutschland, Fakturierung und Versand

• • Sales-Processing: Angebotserstellung nach Preisvorgabe

• • Payment-Processing: Zahlungsabwicklung und Forderungsmanagement

• • Sales-Processing: Bearbeitung einfacher, standardisierter Kundenanfragen

• • Sales-Processing: Betreuung von Low-Quality-Inquiries (z. B. Ersatzteile ohne technische Beratung)

Der Distributor bleibt relevant, wenn er:

• • Localized Sales: Regionalen Zugang zu Endkunden hat

• • Knowledge Work: Einfache technische Probleme eigenständig klärt

• • Sales-Risk: Lagerhaltung oder Erstausrüstung übernimmt

• • Localized Sales: Kunden vor Ort aktiv betreut

Distributoren scheiden aus, wenn sie:

• • No Knowledge: Keine technischen Leistungen anbieten

• • No Market: Keine eigene Kundenbasis pflegen

• • No Value-Add: Ausschließlich als Angebotsweiterleiter agieren

Finanzieller Mehrwert der Umstrukturierung:

• • Die Marge, die vormals zwischen mehreren (z.T. dysfunktionalen) Intermediären aufgeteilt wurde, fließt nun stattdessen an die Niederlassung. So erhöht sich auch der Spielraum des Systems, für preissensible Endkunden die Preise zusätzlich zu senken.

• • Funktionen wie Anfrageannahme, Standardversand, Zahlungsprüfung werden zentralisiert und beanspruchen keine wertvollen Kapazitäten bei der Niederlassung – variable Kosten statt Fixkosten.

• • Die Niederlassung spart sich Innendienstpersonal, Lager, Backoffice-Kapazitäten und kann diese Mittel in Technik, Vertrieb oder Markenpflege investieren.

4. Herausforderung: Preissystematik und Systemkonflikt

Das größte Spannungsfeld liegt im Konflikt zwischen Importeurssystem und Distributorenlogik:

Das Importeursystem (wie wir es betreiben) beruht auf:

• • Einheitlicher Preisstruktur für alle Kunden

• • Digitalisierter Abwicklung ohne individuelle Verhandlung

• • Transparenz für Endkunden über Preis, Fracht und Zoll

• • Effizienz durch Prozessstandardisierung

Die Distributorenlogik basiert auf:

• • Verhandlungsspielräumen für regionale Partner

• • Kundenschutz (wer hat welchen Endkunden aufgebaut?)

• • Margen als Anreizsystem für Marktdurchdringung

• • Informationsasymmetrie zum Preis als Schutzfunktion

Lösung:

• • Einführung einer kundenspezifischen Preislogik, gepflegt durch die Niederlassung.

• • Zuordnung jedes Endkunden zu einem Preismodell:

• • Distributor-gebunden

• • Neukunde

• • Direktkunde ohne Zuordnung

• • Der Importeur unterliegt dieser Vorgabe:

• • Kein Unterbieten bei Distributor-Kunden

• • Keine direkte Betreuung bei geschützten Kunden

• • Die Niederlassung behält die Preishoheit und das Routingrecht.

So lassen sich die Vorteile des Importeursystems (Tempo, Effizienz, Preis) mit den Anforderungen des Distributorenmodells (Motivation, Schutz, Struktur) integrieren, nicht gegeneinander ausspielen.

5. Finanzierung der Niederlassung

Sofern der Warenfluss nicht mehr direkt durch die Niederlassung geleitet und umverteilt wird, sondern der Importeur gem. Anweisung der Niederlassung die Umleitung zentral ausführt, stellt sich die Frage der Finanzierung bzw. der Einnahmequelle. Anstatt den Deckungsbeitrag über Warenverkäufe zu generieren, könnte man z.B.:

1. Servicevertrag mit dem Headquarter
   → Fixe Zahlungen pro Quartal zur Finanzierung strategischer Aufgaben: Finanziert durch proportional erhöhte EUR-Einkaufspreise für den Importeur

2. Zuschlagsmodell auf CNY-Preis
   → Pro Auftrag wird ein definierter Anteil („NL-Zuschlag“) der Niederlassung gutgeschrieben, z. B. als Rücküberweisung: Finanziert durch proportional erhöhte CNY-Verkaufspreise durch den Importeur

Vorteil:
Die Niederlassung bleibt unabhängig vom operativen Warenfluss, wird aber für ihren Beitrag systematisch entlohnt – planbar, fair, transparent.

6. Fazit: Ein Systemwechsel mit Mehrwert – nicht mit Machtverlust

Das vorgeschlagene Modell schafft keinen Kontrollverlust, sondern eine neue Klarheit:

• • Wer operativ effizient ist, übernimmt operative Aufgaben.

• • Wer technisch steuert, gibt strategische Richtung vor.

• • Wer Vertrieb aktiv betreibt, wird auch wirtschaftlich belohnt.

Die deutsche Niederlassung wird so vom überlasteten Alleskönner zur steuernden Instanz.
Der Importeur wird zur effizienten Abwicklungsplattform.
Und die Distributoren, die sich bewähren, bleiben systemrelevant und motiviert.

Der Wandel ist tiefgreifend – aber notwendig. Und mit der richtigen Rollenverteilung auch machbar.